Thibaud Brière, Philosophe des organisations

Le télétravail est une invitation à améliorer nos processus collaboratifs.

HR PATROL

Le travail à distance est déjà une réalité partagée.

Très souvent, nous travaillons travaille déjà, dans les entreprises, comme si on était à distance. On s’envoie un mail alors qu’on est à un mètre l’un de l’autre, on dispose de bases de données ou de plateformes de e-learning dans lesquels on peut aller piocher à volonté de manière asynchrone, on pratique déjà le reporting informatique, etc. En quelque sorte, on a déjà instauré le travail à distance alors même que l’on se trouve à proximité.

Par ailleurs, dans les faits, les grandes et moyennes entreprises sont déjà habituées à collaborer entre bureaux ou agences d’une même entreprise éloignés les uns des autres. Le travail à distance, entre collègues ou avec des prestataires, est déjà une réalité. On travaille sur des projets avec des gens qui, appartenant ou non à la même entreprise, sont dans d’autres pays, d’autres villes.

La plupart des outils sont là, les habitudes de travail aussi… Tout est donc prêt pour le passage au télétravail !

Trop souvent également, nous travaillons déjà au bureau sans véritable proximité à nos collègues. Sur un même site, des collègues séparés d’à peine quelques mètres peuvent se trouver à distance infinie l’un de l’autre, et durablement – ce pourquoi Nietzsche disait que les abîmes les plus étroits sont les plus difficiles à franchir. Le travail à distance commence au bureau lorsque des collègues d’un même open space se trouvent plus éloignés les uns des autres que des collègues en télétravail. Car être près n’est pas être proche.

La distance physique n’est pas le principal facteur d’éloignement !

Dit autrement, la distance physique, c’est-à-dire l’éloignement géographique, n’est pas le principal facteur de distance entre collègues de travail. Nous pouvons tous nous trouver physiquement dans les bureaux de l’entreprise et être soit trop loin, soit trop proches les uns des autres.

Même physiquement présents sur le même site, des salariés peuvent se trouver trop loin les uns des autres d’une part lorsqu’un manager fait nettement comprendre à ses collaborateurs la forte distance hiérarchique qui les sépare d’eux, lorsqu’il instaure donc une distance sociale, et d’autre part lorsque des collaborateurs se trouvent simplement juxtaposés sans qu’aucun esprit de corps, aucune solidarité, aucun partage d’une même culture ne les unisse.

Inversement, des salariés en présentiel peuvent se trouver trop proches les uns des autres d’une part lorsque le manager, brisant toute distance, prétend démagogiquement n’être qu’un pair ou en vient à confondre proximité et promiscuité, d’autre part lorsqu’une culture d’entreprise, se faisant trop forte, abolit toute différence significative de point de vue entre les membres (chacun n’étant plus qu’une réplication du chef, de sa parole, de sa pensée, partageant les mêmes vues, la même “vision” à force de “bourrage de crâne” – mise en conformité – corporate).

Autrement dit, le télétravail met en lumière le fait que, déjà au bureau, on manque de proximité à ses collaborateurs comme à ses collègues, ainsi que le manifeste le fait que l’on n’ose pas se dire franchement les choses (ce que des proches, eux, osent). C’est ce qu’il convient de réformer avant même de passer en télétravail, sans quoi ce phénomène s’en trouvera amplifié, les membres de l’équipe s’éloignant progressivement les uns des autres, se refermant sur eux-mêmes, ne communiquant plus que pour dispenser le minimum requis.

Travailler à distance de la réalité, c’est déjà ce que font ceux que la sociologue du travail Marie-Anne Dujarier appelle les “planneurs“, ces cadres déconnectés du travail réel qui planifient le travail des autres alors même qu’ils planent loin des réalités du terrain. C’est en effet depuis leur bureau, à partir de tableaux d’indicateurs, qu’ils organisent l’activité de ceux qui se trouvent chez les clients, sur des chantiers ou d’autres sites de l’entreprise.

De la sorte, la brusque irruption du télétravail révélerait la nature du travail moderne, qui serait d’être abstrait, intellectualisé, coupé du sensible : on aurait commencé par mettre le travail à distance de soi (“il ne faut pas faire d’affects”, “n’y voyez rien de personnel, c’est strictement professionnel”), en se blindant, en éliminant sa sensibilité, en refoulant ses émotions, on aurait continué en mettant les managers à distance, loin du travail réel, le commandant depuis l’arrière.

Le télétravail, révélateur des conditions modernes du travail.

Les salariés fonctionnent déjà la plupart du temps de manière commandée à distance par leur Direction centralisée (Direction elle-même de plus en plus assistée par ordinateur, au moyen d’algorithmes). En ce sens, le télétravail ne fait que révéler les conditions de travail actuelles de la plupart des travailleurs, qui fonctionnent quasiment en pilotage automatique, télécommandés qu’ils sont par un management de plus en plus directif. Généralement en effet, la Direction énonce des directives et attend d’eux qu’ils les appliquent si possible aussi fidèlement – et donc mécaniquement – que le feraient des automates. C’est cette automaticité qui est aujourd’hui appelée autonomie : un comportement suffisamment prévisible pour être source de confiance, et prévisible parce que télécommandé par un centre de décisions, généralement le Siège. Le moyen de cette commande à distance des salariés, de longue date, prenait la forme d’un ordre clairement établi mais il prend de plus en plus la forme d’une intériorisation des normes sociales corporate amenant les salariés à agir “en autonomie”, c’est-à-dire de manière spontanément conforme aux attendus de leur Direction. Devenus télécommandés, il devient indifférent qu’ils travaillent au bureau ou ailleurs.

Autrement dit, le problème dans le télétravail, ce n’est pas le “télé”, c’est le “travail”, tel qu’il se pratique déjà en présentiel. Le passage au télétravail commence au bureau en ce sens qu’il se prépare avant sa mise en place, par une amélioration des processus organisationnels et des pratiques collaboratives, car le télétravail accuse les dysfonctionnements du travail. Les entreprises doivent voir le nombre de jours de télétravail comme la conséquence de réorganisations et de changements managériaux plutôt que d’en faire un objectif préalable.

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